Training für die neue Arbeitswelt: Social Media-Ausbildung als Orientierungshilfe im Unternehmen


[dropcap type=“3″]W[/dropcap]ir erwarten mehr von Mitarbeitern. Neue Möglichkeiten entstehen täglich, der Zugang zu Wissen und neuen Kontakten steht jedem offen – aber Entwicklung geschieht trotzdem nur schleichend. Oder manchmal gar nicht. Der Organisationsberater Harold Jarche schreibt gerade in seinem Blog: „Expectations for digital competencies for workers keep increasing, without much of a clue from management what these really are. Today’s workplace demands emergent practices just to keep up, but there is little time or thought provided to develop these. In most cases our current models for managing people and supporting their knowledge-sharing are ineffective.“
Manager hören von neuen Möglichkeiten, lassen vielleicht neue Technologien einführen – und dann passiert einmal nichts.

Training Social Media im Unternehmen

Komplexe flexible Kommunikations- und Vernetzungsmittel bieten viele Möglichkeiten, aber sie müssen anders behandelt werden als konventionelle Tools, um sich entfalten zu können. Der Unterschied liegt dabei meist nicht im neuen Tool oder im neuen Prozess oder in der neuen Organisationsform selbst – die großen Unterschiede entstehen schon vor den ersten konkreten Entscheidungen, und später noch einmal dann, wenn die Entscheidungen auch praktisch umgesetzt wurden.
Der Unterschied am Anfang liegt in der Zielsetzung. Je mehr Möglichkeiten Organisationsformen, ihre Prozesse und Tools bieten, desto genauer müssen die Ziele abgesteckt sein: Was soll erreicht werden, welche Zwecke wären verfolgt, welche Probleme sollen gelöst und welche Unternehmensziele sollen erreicht werden? Wie sollen die geplanten Änderungen genau genutzt werden, um diese Ziele zu unterstützen? Konkrete Zielsetzungen, die beschreiben, wie die Organisation funktionieren soll, was einzelne Funktionen dazu beitragen können und warum Veränderungen auf dem Plan stehen, machen es erst möglich, sinnvolle Entscheidungen zu treffen. – Business Cases, Technologiefragen und Machbarkeitsentscheidungen sollten erst viel später auf den Plan treten.
Der Unterschied am Ende liegt im Umgang mit der Veränderung. Veränderung ist kein Ereignis, das irgendwann erreicht werden könnte, sondern eine Entwicklung, deren Ende nicht absehbar ist. Veränderung wurde begonnen, weil sich draussen etwas verändert, nicht nur aus Gründen, die im Unternehmen liegen. Draussen wird immer etwas passieren – deshalb wird Veränderung nie abgeschlossen sein. Genau genommen: Veränderung kann im Unternehmen nicht organisiert werden. Es können nur die Voraussetzungen geschaffen werden, mit Veränderung umgehen zu können. Um das zu unterstreichen, ist nach dem vermeintlichen Abschluss der Veränderung – es wurde eine neue Organisationsform umgesetzt, neue Kommunikationsmittel eingesetzt – die laufende Begleitung unverzichtbar. Es braucht Projekte, Kampagnen, Initiativen, die sichtbar machen, was passiert ist, die zur Beteiligung und Vernetzung anregen und allen Beteiligten einen Grund geben, die begonnene Entwicklung fortzusetzen. Der Wunsch mag vielleicht sein, Grassroots-Entwicklungen und Bottom-Up-Initiativen zu sehen. Die sind aber die Ausnahme. Bis Veränderung von unten zu funktionieren beginnt, müssen begleitende Massnahmen vom Unternehmen gesetzt werden.

[dropcap type=“3″]E[/dropcap]in Punkt dabei: Kommunikation. „The company’s vision will be established at the board level, but individual workers will be far removed from it“, schreibt Jarche weiter. Gerade in komplexeren Organisationen sind funktionierende Unternehmensmedien der einzige Weg, alle Mitarbeiter daran teilhaben zu lassen, wofür das Unternehmen steht.
Ein weiterer Punkt: Werte. Wissen, Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Ergebnisorientierung sind die Prinzipien eines modernen Management-Frameworks – Jarche lehnt sich dabei an Jon Husbands Wirearchy an. Wirearchy ersetzt Hierarchie nicht, Wirearchy ist neue Ausprägung von Hierarchie für vernetzte Organisationen.
Und schliesslich: Ausbildung. Die Idee, 2.0, Social, Interaktion und Kollaboration seien intuitiv und selbsterklärend, ist eines der gefährlichsten Missverständnisse. Vielleicht gilt es für die Tools und für die Praxis des Socialisens an sich, keinesfalls aber für die im Unternehmen gewünschte Praxis. Unternehmen sind hierarchische Orte, und auch in den offensten Organisationen gilt grundsätzlich trotzdem: Was nicht ausdrücklich erlaubt ist, ist fürs erste sicherheitshalber verboten.

Ausbildung kann in dieser Hinsicht Compliance bedeuten, kann einen Schwerpunkt auf Aspekte der Unternehmenskultur legen oder kann allgemeine gruppendynamische Inhalte haben. Ohne konkret zu machen, was jeder einzelne tun kann, verpuffen diese Initiativen aber sehr schnell wieder.
Ein aktueller Report der Altimeter-Group schlägt vor, in Hinblick auf allgemeine Veränderung mit grundlegenden Social Media-Schulungen zu beginnen. – Und diese sollen sich durch das ganze Unternehmen ziehen.
Die meisten der im Rahmen dieses Reports untersuchten Unternehmen hatten bereits vor über drei Jahren Social Media-Strategien und -Policies verabschiedet, knapp die Hälfte von ihnen nannte die Ausbildung der Mitarbeiter als eine der obersten Prioritäten – aber nur etwa ein Drittel hatte dazu auch schon Initiativen gestartet. Dementsprechend niedrig waren Nutzungszahlen, dementsprechend selten Erfolgsstories.
Der Report schlägt ein vierstufiges Programm vor, das Mitarbeitern Sicherheit und Wissen verleihen soll, und dem Management vor allem Toleranz und Hintergründe.

Im Detail:

  • Eine erste Stufe besteht in einem grundlegenden Programm zur Einführung und Erklärung der geltenden Kommunikation- und Social Media-Policies. Was ist intern möglich und erwünscht, was davon kann auf externe Social Media-Tools übertragen werden; welche grundlegenden Verhaltensrichtlinien sollen beachtet werden und was soll vermieden werden?
  • Der zweite Schritt ist praktisches Training: Welche Tools sollen verwendet werden (intern und extern), zu welchem Zweck, und wie funktionieren sie? Die ersten beiden Schritte sollten allen Mitarbeitern offenstehen; ihr Ziel ist es vor allem, Risiken und Konflikte, die durch die Nutzung von Social Media entstehen können, zu vermeiden
  • Der dritte Schritt richtet sich an designierte Social Media-Praktiker im Unternehmen. Das können interne Community-Manager sein, Kommunikatoren oder Mitarbeiter aus dem Social Media-Marketing. Zielsetzung ist tiefergehendes und vor allem auch strategisch ausgerichtetes Wissen: Zu welchem Zweck können Social Media eingesetzt werden, wie ist dabei vorzugehen, und mit welchen Methoden lassen sie sich besten Ergebnisse erzielen?
  • Der vierte Schritt schliesslich soll auch dem Management Grundlagenwissen vermitteln. Dabei steht weniger die praktische Anwendung im Vordergrund; Manager sollen verstehen lernen, was in ihrem Unternehmen passiert, und welche Rahmenbedingungen sie schaffen müssen, um das zielgerichtet zu fördern.

Was haben derartige Programme mit Komplexitätsszenarien, wie sie Jarche beschreibt, zu tun? Funktionierende Kommunikation ist der erste Schritt, um steigender Komplexität zu begegnen und sie wieder begreifbar zu machen. Kommunikation braucht nicht nur Werkzeuge, Kanäle und Rahmenbedingungen, sondern vor allem auch Inhalte und Kommunikatoren. Social Media-Kommunikation (innen und aussen) kann ein Bestandteil der gesamten funktionierenden Kommunikation sein, und funktionierende Kommunikation ist der Motor, der dann erst Collaboration und zielgerichtete Produktivität im Sinn des Unternehmens möglich macht. – Ohne diese Grundlagen können die geforderten Eckpfeiler des angemessenen Managements für vernetzte Organisationen (Vertrauen, Wissen, Glaubwürdigkeit und Ergebnisorientierung) nicht transportiert werden.

Soziale Unternehmensmedien, der versierte, professionelle Umgang mit ihnen, und vor allem die Fähigkeit, mit einer daraus resultierenden offenen und vernetzten Organisation umgehen zu können, sind nun einmal wichtiger Eckpfeiler einer digitalen Strategie. Und die, sagt man, ist mitunter überlebenswichtig.

 

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