Patschentraeger der Coolness – wofuer darf Beratung Geld verlangen?



Beratung

Vielleicht war die Welt frueher mal klarer. Es gab die kreative dynamische Aussenwelt, in der Ideen gewaelzt und Innovationen geboren wurden. Und dann gab es den Mief der Bueros und Arbeitsplaetze (nicht im physischen, sondern metaphorischen – oder doch metaphysischen? – Sinn), in der gestaubt, blockiert und verkannt wurde.
Draussen waren die Coolen, drin die aengstlichen Patschentraeger.
Beweglichkeit, Unabhaengigkeit, Vielfalt sind Insignien eines erfuellten Berufslebens, die sich am besten in freier Wildbahn erreichen lassen. „Unsere Business Transformation Programme produzieren echte Veränderung – sichtbar an neuen Organisations- und Verhaltensmustern. Sie werden zum Motor, der Unternehmen antreibt, die Besten auf ihrem Gebiet zu werden und zu bleiben, ganz gleich was die Zukunft auch bringen mag“, heisst es auf den Karriereseiten eines grossen Consultingunternehmens. „Getreu unserem Anspruch und Versprechen „Essential Advantage“ denken wir ständig vorausschauend und untermauern dieses mit intensiver Analyse und konsequenter Umsetzungsorientierung“ versucht ein anderer Grossberater, Kunden und neue Mitarbeiter gleichzeitig zu locken. Und schliesslich: „Wir halten immer Ausschau nach herausragenden Persönlichkeiten, die ihre Erfahrung und ihr Wissen in einem internationalen Umfeld einbringen und erweitern wollen.“
„Drin“ dagegen sind Loyalitaet, und Beharrlichkeit, um nicht zu sagen Gemuetlichkeit, wichtige Eigenschaft.
Die draussen geben Dank des freien Blicks auf die Welt Ton und Tempo vor, die drinnen haben die Mittel, das dann auch umzusetzen – waehrend die draussen schon wieder an der neuen Richtung arbeiten.
So zumindest muesste es sein, damit das, was Beratung leistet, auch Bezahlung rechtfertigt.
Die Frage stelle ich ernsthaft: Wofuer genau wird bezahlt, wenn Beratung Kosten verursacht, oder anders gefragt: Womit koennen Berater ihre Honorarsaetze argumentieren? Und warum stellt sich diese Frage in manchen Branchen und warum in anderen nicht? – Fuer einen Anwalts- oder Arzttermin wird selbstverstaendlich bezahlt, fuer ein Gespraech mit einem PR-Berater oder einem Designer nicht.

Ist es Erfahrung? Berater zeichnen sich oft dadurch aus, Erfahrungen gesammelt zu haben. Im Gegensatz zu Erfahrung sind Erfahrungen eine Umschreibung fuer ein Sammelsurium diverser Aktivitaeten, die oft keinen weiteren Sinn oder Zusammenhang ergeben haben. Erfahrungen ermoeglichen es, nette Geschichten zu erzaehlen und ein unterhaltsamer Gespraechspartner zu sein. Mit Produktivitaet oder Umsetzungsstaerke haben sie dagegen nur selten zu tun. – Schon die Verwendung des Mehrzahlbegriffs deutet darauf hin, dass Quantitaet im Vordergrund steht, dass es um diverse Erfahrungen geht – und nicht um Konsistenz, Beharrlichkeit, und natuerlich schon gar nicht um Traegheit. Welche Eigenschaften sind erforderlich, um Transformation (als Kernfeld der Beratung) in Unternehmen, die oft als dringen beratungsbeduerftig gesehen werden, umzusetzen? Und warum gelten diese Unternehmenstypen dann oft auch als beratungsresistent?

Ist es Kreativitaet, fuer die Berater bezahlt werden? Verwertbare (und damit bezahlbare) Kreativitaet ist auf ein konkretes Ziel gerichtet; sie loest Probleme. Voraussetzung dafuer ist es, die Probleme genau zu kennen.
Trotzdem bleibt Kreativitaet an sich streng genommen wertlos. Nicht die Idee stellt den Wert dar, sondern ihre brauchbare Umsetzung. Vielleicht haben wir oft das Gefuehl, wir haetten dieses oder jenes auch geschafft, wir haetten diesen Gedanken auchu bereits seit langem in der Schublade. Das bedeutet dann nicht, dass die Idee an sich etwas wert gewesen waere – ohne Zeit und Arbet in die Umsetzung zu investieren, entwickelt sie keinen Wert.
Streng genommen bedeutet das, wir koennen Kreativitaet nicht kaufen. Wir koennen allenfalls Zeit kaufen und es damit ermoeglichen, eine Idee, einen Plan auszufomulieren. Der Wert von Ideen entsteht also erst dort, wo sie umgesetzt werden.

Ist Expertise ein massgebliches Kriterium? Das ist eines der traurigsten Missverstaendnisse. Wissen von ausserhalb mag Ideen generieren – aber die muessen, wie beschrieben, erst umgesetzt werden, konkretisiert und anwendbar gemacht werden. Expertise aus anderen Branchen, Projekten, Unternehmen allein ist etwa so produktiv wie das Lesen von Case Studies oder der Besuch vno Fachtagungen. – Und kaum eine zweitaegige Konferenz kostet so viel wie ein Beratertag.
Und schliesslich ist Expertise – die wissen etwas, was ihr/wir nicht wisst/wissen – die vermutete Eigenschaft zugekaufter Berater, die schnell mal grundsaetzlich auf Gegenreaktion stoesst.

Ein weiterer wesentlicher Grund, waurm das Hinzuziehen von Beratern fuer notwendig gehalten werden kann, ist das Pflichtgefuehl dem eigenen Qualitaetsanspruch gegenueber. Wenn es nichts bringt, dann schadet es wenigstens nichts, und durch die Infragestellung durch externe ist auch wieder ein bisschen besser abgesichert, dass die eigenen Plaene besser argumentiert werden koennen. – Und vielleicht haette ja wirklich einmal Nutzen entstehen koennen.

Es gibt augenscheinliches und sofort schlagendes Argument fuer den Einsatz von Beratern; ich finde auch keine Indizien fuer die Rechtfertigung des Coolness- oder Expertenstatus. – Ausser einem: Berater setzen sich selten mit den Muehen der Ebene oder gar dem Scheitern auseinander. Planung, Strategieentwicklung, Design, Konzeption – sogar noch die ersten Umsetzungsprojekte sind Phasen, in denen augenscheinliches Scheitern kaum moeglich ist. Es gibt immer noch Hoffnungswerte, es gibt eine grossen Mengen kritischer User, und es gibt immer noch dioe Moeglichkeit, Reaktionen zu kommentieren, Meinungen in ein anderes Licht zu stellen.
Die grosse Bewaehrungsprobe – funktioniert eine Idee auch dann, wenn sie nicht mehr erklaert, kommentiert und begleitet wird, wenn sie nur noch ihrem User ausgeliefert ist (und damit meine ich nicht die Praesentation vor der Geschaeftsfuehrung oder die Launchparty) – das erleben nur noch wenige mit.
Das ist aber die Phase, in der das meiste und relevanteste Wissen gesammelt werden kann, in der sich zeigt, was Kreativitaet wert ist, und in der konkret einsetzbare Erfahrung gewonnen werden kann. Verglichen mit dem Aufbau, der Planung, den Finanzierungsverhandlungen eines Projekts ist das so spannend wie der jaehrliche Fruehjahrsputz. Mit dem Unterschied, dass es einen Schritt naeher am realen Geschaeft ist, an der Loesung, am praktischen Gewinn, an dem, was eigentlich alle erreichen wollen. Die Entscheidung ueber Erfolg oder Scheitern ergibt sich so in der Regel praktisch unbemerkt. Skurrilerweise wird sie oft erst dann deutlich, wenn sie schon lange her ist – oder uns von anderswo erklaert wird.

Was bedeutet das dann fuer die Auswahl eines Beraters, oder umgekehrt: Wofuer laesst sich als Berater Geld verlangen, und was sind nicht gerade USPs?

  • Setze Dein Wissen nur gezielt ein. Deine Kunden lesen die gleichen Blogs, wenn sie Zeit haben.
  • Verkaufe Deine Weiterbildungs- und Reisekosten nicht als Argument fuer die Hoehe Deiner Tagsaetze. Fuer den Kunden ist es billiger – und oft nachhaltiger und unterhaltsamer – Tagungen selbst zu besuchen.
  • Erfahrungen sind ein zweischneidiges Thema. Nicht die Menge zaehlt, sondern die Intensitaet. Ein zu Ende gebrachtes Projekt laesst sich teurer verkaufen als fuenf gestreifte.
  • Die Transparenz des Verrechnungsmodells ist selbst ein Faktor mit grossem Einfluss auf den Spielraum in der Preisgestaltung. Umsetzung und Dienstleistung auf der Rechnung machen sich besser als Beratungs-, Konzeptions- und Strategieposten. Kosten in einem Projekt lassen sich leichter durchsetzen als Kosten vor einem Projekt.
  • Kreativitaet ist ein schlechtes Argument: Kreativitaet kann nicht bezahlt werden. Es kann immer nur Zeit bezahlt werden; Kreativitaet ist dabei ein Katalysator unter mehreren – aber nicht das wesentliche Argument, mit dem Leistungen erklaert werden koennen.
  • Bedeutet das Gratispraesentationen? – Muss nicht sein; die Kosten durchzusetzen und verstaendlich zu machen, ist Teil einer Praesentation; hier sind der Kreativitaet keine Grenzen gesetzt.

Das wichtigste Argument, der groesste USP ist Respekt gegenueber dem Business und den konkreten Bedingungen des Kunden. Nicht: „Die werden es schon lernen“, sondern: „In diesem Zusammenhang, in dieser Situation, fuer diese Menschen koennen wir das machen.“ Expertise im eigenen Fach ist ein schwaches Argument. Was zaehlt, ist das Business des Auftraggebers. – Darueber laesst sich reden, wenn es um finanzielle Moeglichkeiten geht.

Was bedeutet das fuer den Coolnessfaktor und den Innovationsgehalt der Jobs? Auffaellig ist, dass gerade bei Casestudies, Praesentationen und detaillierten Gespraechen diejenigen die ergiebigeren Gespraechspartner sind, die die Muehen der Ebene hinter sich gebracht haben – und das immer wieder tun.

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